OKR VODIČ (Od strategije do izvršenja)

Cijeli svijet ima problem sa vođenjem, upravljanjem, motivisanjem, inspiracijom kako sebe samoga u nekim ličnim ciljevima, tako i u svim vrstama organizacija.

Jedna od ideja koja se pokušava ponovo polularizovati, jer je jedno vrijeme bila (nepravedno) zapostavljena, jeste ideja tzv. OKR, a što je skraćenica od engleskog Objective and Key Result, odnosno u prevodu Cilj i ključni rezultati.

OKR okvir je alat koji će osigurati jedinstvenu kadencu napretka u organizaciji i izgraditi jaz između strategije i izvršenja među radnom snagom za godinu dana bez potrebe da se stalno bude „Veliki šef svima naokolo“.

Neuredan i iscrpljujući put usmjeravanja ljudi u organizaciji prema zajedničkom cilju gotovo da je opipljiv u svakom korporativnom okruženju. Iako lični ciljevi nemaju problem s usmjeravanjem drugih ka zajedničkom cilju, svejedno se javlja problem oko neurednog i iscrpljujućeg puta ka željenom rezultatu.

Kada su u pitanju organizacije (posebno privredne, ka profitu orjentisane) onda je problem još veći, jer se javlja veoma loš kranji rezultet uz nepotrebno razbacivanje resursima, bez isporuke stvarne vrijednosti koja će doprinijeti napretku.

Da problem bude još veći, čak i kada kolege, odnosno uposleni, žele da doprinesu napretku kompanije čini se da im nedostaju potrebne smjernice i efikasna pomoć. To dovodi do određenog stepena podcijenjene odgovornosti koja im je data da doprinesu timu. Očito je da se negdje u komunikaciji gubi svrha (ili ono što Simon Sinek naziva ZAŠTO) između uprave i radnika. Uprava ne zna jasno artikulisati svrhu, a radnici se gube u pronalasku svrhe svako za sebe.

Najbolje i najprofitabilnije kompanije su one zbog kojih se njihovi timovi osjećaju cijenjenima. Rukovodstvo proizlazi iz strukture odozgo prema dolje i odozdo prema gore gdje se radna snaga fokusira na doprinos istinskoj i cjelokupnoj strategiji, misiji i viziji kompanije, a da im se to gotovo i ne kaže (jer je svrha jasna svima).

Jedina formula koja je izdržala test vremena ima mehanizam za postavljanje ciljeva odozgo prema dolje i odozdo prema gore koji omogućava svakom članu tima da djeluje na osnovu najboljeg interesa kompanije je OKR. Objective, Key Result Framework, alat je, koji za sada, najbolje utjelovljuje ovaj okvir.

Organizacije u kojima sva radna snaga radi zajedno, donoseći kumulativni i složeni razvoj i napredak bez uobičajenog šefovanja. Organizacije u kojima timovi, koliko je to u njihovoj moći, proaktivno pokušavaju nadopuniti dugoročne i kratoročne ciljeve organziacije s entuzijazmom kako bi se postigao najveći mogući rezultat. Organizacije u kojim aljudi svesrdno rade na postizanju ambicioznih ciljeva redovnim praćenjem njihovog napretka. To su organizacije koje imaju jasno izražen OKR.

OKR

Ako postoji nešto toliko posebno u vezi s OKR-om, to je činjenica da je to i alat za postavljanje ciljeva i okvir upravljanja koji efikasno sinhronizira sve u organizaciji da se strateški krene prema kratkoročnim i dugoročnim ciljevima.

U svim organizacijama u kojima je struktura izrazito piramidalna, posebno kod donošenja odluka, praćenje svih zaposlenih je uobičajeno veliki i težak izazov, bez obzira koliko firma imala radnika. Svakako, firme koje imaju više od 500 radnika (u kojima se počesto ne zna ko pije, a ko plaća, i uvijek ima pokoji radnik za kojeg niko ne zna šta on ustvari tu radi) problem je višestruko veći.

U svim tim (tradicionalnim) organizacijama postavljanje ciljeva je isključivo rezervisano za ljude u vrhu organizacije, a radna snaga je ostavljena da (slijepo) slijedi bez potpune internalizacije vrijednosti njihovog doprinosa postizanju ciljeva koje su psotavili njihovi nadređeni. Svakako, ne shvatajući uopšte svrhu zbog koje se ciljevi i trebaju/moraju ispuniti. To je i razlog zašto mnogi zaposlenici ne mogu raditi najbolje zbog fundamentalne nepovezanosti sa svojim poslom. Nema osjećaja vlasništva. A kad zaposlenici nemaju osjećaj vlasništva, na kraju se odvajaju od posla koji obavljaju i osjećaju da neće utjecati na organizaciju (odnosno svrhu zbog koje organizacija i postoji).

Takođe, planovi i ciljevi organizacija često su previše apstraktni i na visokom nivou da redovni zaposlenici ne uspijevaju shvatiti koncepte, kako već rekosmo. Zbog toga se osjećaju beznačajno i dodatno ih udaljavaju od temeljnog smjera u kojem njihova organizacija ide. Upamtite, zaposlenici su društvena i misleća bića. Svi moramo imati osjećaj svrhe. A veoma često upravo to je razlog zašto želimo raditi za određene kompanije. Kada ne razumijemo u kojem smjeru ide naš posao ili organizacija, to stvara nesigurnost koja će na kraju dovesti do odvajanja od posla.

Zaposleni ne vide široku sliku, pa čak i ako to ponekad vide, jedva se mogu povezati s tim. A kad nešto ne razumiju, to stvara nesigurnost. Neizvjesnost stvara jaz, i na kraju, jaz postaje razlog zašto ne mogu nastupiti najbolje.

Tu OKR premošćuje jaz između same ljudske prirode svake radne snage u 21. stoljeću i strateških ciljeva koje organziacija želi postići. Okvir ima za cilj ujediniti i sinhronizovati svakog člana organizacija kako bi razumio i internalizovao svoje dugoročne ciljeve dopuštajući svakoj osobi da postavi i postigne jasno definisan skup ciljeva koje mora postići u određenom vremenskom periodu. Ovi „ciljevi“ očigledno su dugoročni cilj/misija/vizija organizacije. Sa svakom osobom koja ima individualni kompas za usmjeravanje svojih akcija kako bi doprinijeli glavnim ciljevima kompanije, radna snaga djeluje na način da svi međusobno nadopunjuju posao. Radna snaga, prilagođena svakom pojedinačnom OKR-u, sada je funkcionalni zupčanik u mašini koji podržava veliku šemu svega za što se kompanija zalaže.

S obzirom na to, evo nekih od najčešćih kvaliteta koje inkapsuliraju karakteristike OKR-a kao okvira:


Ciljevi postaju agilni.
Ciljevi u OKR-ovima nikada nisu dizajnirani da budu statični, ustajali ili čak rigidni. Ciljevi se trebaju prilagoditi mnogim promjenjivim faktorima unutar organizacije. Redovne provjere također osiguravaju da ovaj okvir nikada neće zastarjeti.

OKR je zamišljen kao jednostavan.
Jednostavnost osigurava da niko neće biti zbunjen ako slučajno pročita OKR u hodniku.

OKR obuhvata transparentnost.
Budući da je jedan od ciljeva OKR-a prihvatiti usklađenost i sinhronicitet, transparentnost je bitan element.

OKR je dinamičan.
OKR ne bježi od promjena. On se uklapa u potrebe organizacije. Iako, također, osigurava da su svi na istoj strani sa svakom izvršenom promjenom.

OKR dvosmjerno postavlja ciljeve.
To je model postavljanja ciljeva odozgo prema dolje i odozdo prema gore koji bi svi trebali prihvatiti u jednoj organizaciji. Odozgo prema dolje jer ključni rukovoditelji formuliraju glavne ciljeve organizacija. Odozdo prema gore, jer iako su misije, vizije i drugi dugoročni ciljevi formulirani s višeg nivoa organizacione strukture, OKR radne snage, koji počinje odozdo, osigurava da će se sve i provesti.

OKR-ovi prihvataju ambiciozne ciljeve.
Ciljajući zvijezde (na nebu), OKR-ovi olakšavaju dodatno rastezanje koje je svima potrebno za rast u organizaciji. Dakle, čak i ako zaposlenik ne uspije u svojim OKR-ovima, to će ipak biti uspjeh koji će biti dobro cijenjen s obzirom na to da je OKR gotovo nemoguć zadatak.

OKR neuspjeh pozdravlja raširenih ruku.
Budući da je okvir djelotvoran samo kada radna snaga proširi svoje sposobnosti do krajnjih granica, neuspijeh nije nešto što se mrzi. Omogućava zaposlenicima okruženje koje im je potrebno za rast. Postavljanjem ambicioznih ciljeva i ne obeshrabrujući neuspjeh, napredak se postiže bez znanja da oni zapravo ostvaruju značajan napredak.

Sada kada se ima jasno razumijevanje o tome kako OKR utječe na organizaciju, može se zaroniti u detalje stvaranja OKR-ova.

Osnovna struktura

Uobičajeni OKR sastoji se od 3 do 5 ciljeva visokog nivoa. Pod ovim ciljevima nalazi se 3 do 5 ključnih rezultata koji označavaju da ako se postignu, to znači da je cilj također postignut. Ključni rezultati trebali bi se mjeriti kroz definisani skup standarda, rezultata, pokazatelja ili bodova. Tokom perioda ocjenjivanja OKR-a, ključni rezultati se najbolje procjenjuju pomoću numeričkog sistema bodovanja između 0 i 1,0. Kopajmo dalje…

Ciljevi

O u OKR-u znači Objective (Cij). Za organizaciju, cijeli proces postavljanja OKR-a počinje stvaranjem tri do pet (3-5) ključnih ciljeva. To su ambiciozni ciljevi na organizacionom nivou. Vaša odjeljenja će također postaviti svoje ciljeve i timove po odjelima i članovima svakog tima. Strukturno, svaki odjel, tim i pojedinac trebaju svoje ciljeve temeljiti na strukturnom nivou kojem pripadaju. Na primjer, odjeljenje će svoje ciljeve zasnivati na tome kako može pomoći kompaniji da postigne svoje glavne ciljeve. Timovi u tom odjeljenju također će postaviti ciljeve na osnovu načina na koji mogu pomoći odjelu da ispuni svoje ciljeve. Ciljevi svakog člana tima također su usidreni u pomaganju timu da ispuni ciljeve tima. To je efekt ukapavanja s jasnim poravnanjem, strukturno govoreći.

Ključni rezultati

Ključni rezultati označavaju da je cilj postignut. U idealnom slučaju, 3-4 mjerljiva ključna rezultata trebala bi biti pod jednim ciljem. To omogućava svima da ocijene svaki cilj koristeći ključne rezultate. Ključni rezultati se, pak, ocjenjuju pomoću internog sistema bodovanja koji je postavila vaša kompanija. Sistem bodovanja za svaki ključni rezultat olakšava utvrđivanje je li ključni rezultat postignut ili nije.

Ali kako to izgleda strukturno?

Na ovom dijagramu možemo vidjeti slijedeće:

MISIJA KOMPANIJE – Misija kompanije (organizacije) je kratak opis vizije i svrhe kompanije (organizacije), te načina na koji ih treba implementirati.

SREDNJOROČNI CILJEVI – Srednjoročni ciljevi (tzv. MOALS – Midterm goals) veza su između misije kompanije i OKR-a. Obično se definišu na godinu dana.

OKR PLANIRANJE – U OKR planiranju odgovarajući ciljevi i ključni rezultati postaju definisani za cijeli ciklus i na svim nivoima. To se radi i odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

OKR SEDMIČNIK – Pomaže u sinhronizaciji implementacije OKR okvira i podržava samoodgovornost kao čvrst ritual timova tokom ciklusa. Sedmičnik bi trebao trajati samo oko 15 minuta i trebao bi dati pregled trenutnog statusa OKR-a.

OKR OSVRT – Sastanci osvrta se koriste za utvrđivanje stepena postignuća na kraju ciklusa evaluacije. Bodovanje treba biti u skladu sa standardima tima.

OKR RETROSPEKCIJA – Tokom retrospekcije, timovi analiziraju OKR proces sa sistematskog stanovišta. Šta je tim naučio? Šta bi trebalo poboljšati u sljedećem ciklusu?

OKR TRENING – Kao stručnjaci, treneri, facilitatori, agenti za promjenu su OKR treneri odgovorni za nesmetanu implementaciju OKR okvira u kompaniji i podržavaju svoje timove u definisanju OKR-a i drugim redovnim događajima.

Ove komponente implementacije OKR-a olakšavaju organizaciji usvajanje i implementaciju OKR okvira. Uz pomoć OKR Retrospekcije i OKR Treninga, osigurana je stalna evolucija i poboljšanje OKR-ova.

Korak po korak vodič za postavljanje OKR-a za tim

❶ Uvod u okvir

Predstavljanje OKR-a kao okvira i kako će to utjecati i doprinijeti rastu organizacije. Najbolje bi bilo da se svima dostavi primjerak tog izvještaja. Kad u potpunosti shvate kako će to pomoći cijeloj organizaciji, moći će se brzo prilagoditi.

❷ Izrada ciljeva

Sa svojim timovima mogu se voditi brainstorming sesije. Koristeći unaprijed utvrđene Ciljeve kompanije, mogu se pitati timovi u svakom odjelu kako mogu doprinijeti postizanju Ciljeva kompanije. Moraju se ohrabriti da izađu iz svojih zona udobnosti. Njihovi ciljevi trebaju biti aspiracijski i nešto što je povezano s njihovom ulogom u organizaciji. Cilj, iako ambiciozan, ipak bi trebao biti mjerljiv.

❸ Utvrđivanje ključnih rezultata

Naveđenjem ishoda ili ključnih rezultata daje se oznaka ili ukaz na to je li cilj postignut ili ne. Valja upamtiti da ovo nisu zadaci sa liste obaveza (To-do list). Ključni rezultati su stvarni rezultati koje tim/pojedinac mora postići.

❹ Pregledanje, analiziranje i revidiranje

U redu je revidirati početne nacrte OKR-ova. Dobar način da se provjeri je li cilj previše siguran ili nedovoljno ambiciozan je ako je tim siguran da može postići ključne rezultate. Ako je to opšte mišljenje tima, potrebno je revidirati cilj i odmaknite se od zone udobnosti tima. To se možete učiniti povećanjem cilja ili potpuno fokusiranjem na druge aspekte OKR-a organizacije. Za ključne rezultate provjeravaju se jesu li pravilno artikulisani tako da se može bodovati pomoću klizne ljestvice.

❺ Dobijanje povratnih informacija

Valja se pokreniti da bi se dobile povratne informacije od drugih odjela, timova i drugih rukovodilaca. To je dobra praksa koja će minimizirati mogućnost postojanja mrtvog ugla.

❻ Bodovanje

Bodovanje je bitno za OKR-ove. Obično je opšteprihvaćeni sistem bodovanja od 0 do 1. Ako vaš tim dobije ocjenu .7 u KR ocjeni, bolje je nego imati 1. Savršen rezultat znači da ste i vi postavili cilj KR-a nizak i sljedeći put ga treba prilagoditi.

​​OKR okvir treba imati ambiciozne, ali mjerljive ciljeve. Ovo održava kulturu napretka i pomaže svima da nastave težiti postizanju većih visina.

Prednosti korištenja OKR -a

Studije su već pokazale da organizacije koje koriste OKR obično imaju efektivniju radnu snagu. OKR rješava mnoge organizacionee probleme, poput:

Svijest

Budući da su OKR-ovi namijenjeni svima da ih vide i trebaju se staviti na vidljivo područje, postoji osjećaj svijesti i transparentnosti na kojima ljudi zapravo rade. Svijest o svačijem OKR-u na strukturnim nivoima organizacije olakšava zaposlenicima da se usklade s OKR-ovima. Ovo također pomaže podsjetiti zaposlenike na viziju, misiju i druge ideale kompanije.

Komunikacija

OKR-ovi identifikuju prioritete organizacije. Stoga je komunikacija vrlo otvorena za svakoga da doprinese dijalogu u postizanju zajedničkih ciljeva.

Međuljudski

OKR postaje međuljudski mehanizam jer svi moraju komunicirati i raditi s drugim ljudima kako bi postigli ključne rezultate koje nišane prema svojim ciljevima.

Kultura

OKR njeguje mnoge pozitivne kulture poput transparentnosti, izlaska iz zone komfora, odgovornosti i timskog rada. Ovaj sastojak osigurava visok angažman zaposlenih i visok moral.

Uračunljivost

Redovnim pregledom OKR-a osigurava se da su svi odgovorni prema ciljevima koje su postavili. Fokus je na metrikama i KPI-ima (Key Performance Indicators – Ključni pokazatelji učinka) koji također drže sve u kontaktu sa svojim napretkom.

Redovita primjena OKR-a osigurava da se svi podsjete na dugoročnu i kratkoročnu viziju kompanije. Ovo pojašnjava svaku zabunu u organizaciji.

Proaktivne kvalitete OKR-ova

Kompanije u različitim industrijama religijski primjenjuju OKR-ove zbog mnogih različitih proaktivnih kvaliteta koje garantuju transformaciju bilo koje organizacije.

✔ Strateški ciljevi se kaskadno spuštaju u organizaciju odozgo prema dolje. Organizacija se potiče da svoje ciljeve podijeli sa zaposlenicima, a zaposlenici sa dna ovlašteni su da usklade svoje aktivnosti sa ciljevima kompanije.

✔ OKR-ovi pružaju organizacijama jasnoću kako bi mogli usredotočiti svoje resurse.

✔ Usklađivanje između organizacije i radne snage.

✔ Uvijek je osigurano da su performanse mjerljive.

✔ Tu se kultura izvrsnosti potiče osnaživanjem zaposlenika da izađu iz svoje zone udobnosti.

✔ Redovne procjene i provjere njeguju kulturu odgovornosti.

✔ Ljudi se ohrabruju da se usredotoče na rezultate, a ne na zadatke. To znači da su obučeni da znaju razliku u postizanju rezultata, a ne samo da rade stvari naslijepo.

✔ Stvaranje OKR-a je način da se iskoristi kolektivna inteligencija organizacije.

OKR šabloni

Na primjer, ako je cilj organziacije razviti reputaciju poslovanja i poboljšati Odjel za odnose s klijentima, može se reći da cilj treba uključivati mjerljive elemente koji označavaju te ciljeve. 

Primjer:

Cilj: Povećati ugled organizacije poboljšanjem ocjene efikasnosti Odjela za odnose s klijentima na 95%

Ključni rezultati koji označavaju uspjeh gore navedenog cilja mogu biti:
Ključni rezultat 1: implementacija politike rješavanja prvog poziva.
Ključni rezultat 2: Skraćenje vremena čekanja za 1 minutu
Ključni rezultat 3: Povećanje neto ocjene zadovoljstva korisnika dodavanjem mehanizma povratnih informacija

Ako se pak želi lični angažman i poboljšanje u privatnom životu, evo nekoliko primjera.

Primjer:

Cilj: Biti efikasniji u upravljanju vremenom

Organizovati i upravljati vremenom kako bi se izvukao maksimum iz svakog trenutka. Izbjeći neorganizovanost i osigurati da se ostanete u toku s (lokalnim i svjetskim) promjenama.

Ključni rezultat 1: Svake nedjelje navečer odvojiti jedan sat da se odrede prioriteti i isplanira naredna sedmica
Ključni rezultat 2: Iskoristiti prvih 15 minuta svakog dana da se odrede prioriteti onoga što je potrebno za taj dan
Ključni rezultat 3: Koristiti Pomodoro tehniku ​​svaki dan naredne 4 sedmice
Ključni rezultat 4: Odvojiti 15 minuta na kraju svakog dana da se pregledata ono što se postiglo

Primjer:

Cilj: Istrčati 10km za manje od 50 minuta do decembra.

Trčanje može značajno poboljšati fizičko i mentalno zdravlje. Kao oblik aerobne vježbe, trčanje može smanjiti stres, poboljšati zdravlje srca, pa čak i ublažiti simptome depresije.

Ključni rezultat 1: Trčati 3 puta sedmično najmanje 30 minuta.
Ključni rezultat 2: Svake sedmice povećavati rutu trčanja za 1km.
Ključni rezultat 3: Svake sedmice povećavati brzinu po kilometru za 5 sekundi.

Uobičajene dobre i loše prakse za OKR

Evo najboljih praksi u stvaranju, održavanju i reviziji OKR-a organizacije. Ovo nisu čvrsta pravila, već skup smjernica koje će pomoći da se izradi održiv OKR za organizaciju.

Neuspjeh u postizanju OKR-a ne znači da se on mora revidirati. To se može učiniti samo u vrijeme ekstremnog događaja ili velikog razloga kojim se opravdava revizija.

Pozitivne promjene OKR-a primijetit će se nakon 3-4 ciklusa. Neophodno je strpljenje.

Dobro osmišljen plan implementacije OKR-a olakšava organizaciji prilagođavanje ovom okviru. Zato se preporučuje rad sa OKR trenerom.

OKR-ovi, iako ambiciozni i inspirativni, trebali bi i dalje posjedovati sljedeće: specifičnost, mjerljivost, dostižnost, realnost/relevantnost i vremensku ograničenost (SMART).

OKR-ove organizacija i odjela treba jasno prenijeti do samog dna organizacione strukture. Bolje je da se preformuliše ako ga drugi zaposlenici ne razumiju na odgovarajući način. Ponovo, jedan od ciljeva OKR-a je prenijeti cilj kompanije svim svojim zaposlenicima.

Idealna ocjena za ključne rezultate je između 70% i 75%. Bilo šta veće od toga znači da su se postavili vrlo lagani niski ciljevi.

Redovno pregledavanje OKR-a. Većina organizacija pregleda OKR-ove na redovnim izvještajima. Godišnji, srednjoročni, tromjesečni, pa čak i mjesečni najčešći su redovni pregledi.

Ciljevi odgovaraju na pitanje “Šta?” Ključni rezultat odgovara “Kako?” Kad se postigne “Kako”, postiže se i “Šta”.

Ciljevi su strateške teme. Ključni rezultati su taktička sredstva.

Postavljanje ključnih pokazatelja efikasnosti također je dobro sredstvo za mjerenje ključnih rezultata.

OKR-ovi su koncizni i lahki za razumijevanje. Ambiciozan je i izazovan, ali i dalje mjerljiv.

Uobičajene greške OKR-ova/loše prakse

Slijedeće prakse smanjuju efikasnost OKR okvira.

Ne koristiti OKR kao listu zadataka. OKR mjeri vrijednost svakog zaposlenog u organizaciji, a ne broj obavljenih zadataka.

Bez previše OKR-ova. To obuzeće mnogo toga u timu i neće pružiti fokus ugrađen u sistem OKR-ova. Postavljajući samo tri vodeća cilja organizacije u određenom vremenskom periodu postiže se efikanost.

Slijediti pristup odozgo prema dolje pri postavljanju OKR-ova. Timski OKR-ovi trebaju biti usklađeni s OKR-ovim odjelima. OKR-ovi odjela usklađeni su s OKR-om organizacije.

Ne smije se sebi dozvoliti da se OKR definiše i onda zaboravi. Kontinuirano pregledavanje OKR-ova i traženje izvještaja o napretku na redovnim sastancima je dobra praksa. Ciljevi su samo isprzazni ciljevi bez mjerljivih radnji.

0

Hits: 18