Ako ste tek skočili na ovu stranicu, možda prije svega da pročitate prethodne dijelove i to:

• Softverski obrt/zanatstvo
• Softver zanatlija II
• Softver zanatlija III – Demistifikacija agilnosti
• Softver zanatlija IV – Softverski obrt
• Softver zanatlija V – Stav softverskog obrta
• Softver zanatlija VI – Između hrabrosti i ludila – profesionalizam
• Softver zanatlija VII – S vana kalajli unutra belajli
• Softver zanatlija VIII – Argumenti za ubijediti sebe, ali i druge u određene prake
• Softver zanatlija IX – Dug i mukotrpan put
• Potpuna transformacija – Softver zanatlija X

Tim nije grupa ljudi koji rade skupa. Tim je grupa ljudi koji vjeruju jedni drugima.

Simon Sinek

Najbolje je svakako u životu svakog čovjeka da radi ono što doista voli, za što je talentovan i ima priliku da se dokazuje i napreduje. No, život je često puta veoma suprotno od toga. Mnogi ljudi se bave poslovima za koje su relativno dobro ili čak slabo talentovani, nemaju priliku da se dokazuju i napreduju. Tu su, u tom poslu zato što drugog nema, jer od nečega se mora preživjeti. Naravno, razni govornici širom razvijenih zemalja (uglavnom Zapada) podstiču mlade, ali i one koji višu nisu tako mladi da ostave sve i da se prihvate ispunjenja vlastitih snova, jer će tako uspjeti. A je li to doista tako?! Iako se pričao o razvijenim zemljama u kojima je relativno lahko naći posao.

Kako god bilo, moral na poslu je veoma važan. Čak i ako ljudi rade neki posao zato što moraju, zato što nemaju drugi, ako budu pravilno motivisani od strane uprave firme ili organizacije, oni će neuporedivo više doprinositi, a to znači bolji i kvalitetniji proizvod, zadovoljniji kranji kupci ili klijenti i na koncu konaca ono čemu svaka organizacije teži – veći profit.

Ali, valja također znati i da nije sav teret motivacije na upravi, menadžmentu, niti raznim kadrovskim službama (danas popularno nazivano engleskom skraćenicom HR – Human Resource iako ljudi nisu resurs. Ljudi su ljudi!), nego i na članovima tima. To se postiže tako što se angažuju (zaposle) stručnjaci, velemajstori. U svijetu softvera o kojem ova Sandrova knjiga govori, to su svakako velemajstori razvoja softvera. Ljudi nisu rođeni nemotivisani, oni to postaju!

Agilni mahmurluk: Nizak moral

Sandro je nazvao jedno podpoglavlje ovim nazivom koji nam se učinio interesantnim, pa ga stoga kao takvog i prenosimo. Veli on da je u proteklih 10-ak godina radio u nekoliko firmi koje su pokušale da naprave transofrmaciju u agilnu kompaniju, međutim i nakon svega spoznali su da je isporuka softvera i dalje vrlo loša. Veli on, Mašuk Badar (Mashooq Badar) i on ovu pojavu nazivaju Agilni mahmurluk.

Agilni pristup trebao bi biti sinonim za osnaživanje ljudi, prihvatanje promjena, poboljšanje saradnje, fokusiranje na stvari koje su zaista važne, razumijevanje vrijednosti svakog dijela i saznanje zašto nešto radimo. Agilni pristup treabo bi biti sinonim za pravilno postupanje, poboljšanje komunikacije, isporučivanje stvarne vrijednosti kupcima, skraćivanje povratne sprege i efikasan timski rad.

No, stvarnost je nerijetko skoro pa suprotna od toga. Viši menadžari često puta uopšte nemaju nikakvog sluha za saradnju s inžinjerima niti ih zanimaju objašnjenja tehničke perspektive. U takvim i sličnim situacijama inžinjeri, makar bili i vrhunski velemajstori u razvoju softvera osjećaju se samo kao industrijski radnici koji rade od 9-17 na zadacima koji se nalaze u listi za uraditi (To-Do) i nisu uopšte motivisani da daju sebe za tim, cijeli projekat ili firmu. Niti na bilo koji način tim ili firma pokazuje da takve stvari cijeni i da će adekvatno nagraditi.

Čak i kada se dovedu razni, vanjski treneri koji će pričati o raznim prednostima, uvijek će se naći starijih inžinjera koji će gunđati na promjene i govoriti kako su oni od početka tu i znaju svaku liniju kôda u dušu. Ako neko hoće nešto da nam pomogne, onda neka nam daje konkretne primjere, a ne isprazne priče. A mlađi se osjećaju nedoraslo.

Kao zaključak ovog podpoglavlja moglo bi se reći: Transformacija organizacije u Agilnu, ne znači da će ljudi biti motivisani za rad! Potrebno je naći mehanizme da se ljudi motivišu kako da pišu kvalitetniji softver bez obzira na pristup – težimo agilnom svakako.

Kada stvari u firmi ne idu dobro, valjda znati da je prvi napuštaju oni najkvalitetniji.

Dio morala je također i to da se ima slobodnije radno vrijeme (danas širom svijeta, posebno u IT industiji poznato kao fleksibilno radno vrijeme), a ne da se ljudi tjeraju da rade u striktnom vremenu od 9-17. Tada ljudi jednostavno dolaze na posao mrzovoljni, i jedva čekaju da nastupi 17, kako bi mogli napustiti radno mjesto. Ono što nije rijedak slučaj je da firme promovišu kako nemaju praćenje radnog vremena, a ustvari od radnika onda očekuju da radi čak i preko 10h dnevnno, što mu naravno ni na koji način ne žele nadoknaditi.

Jedna od razlika između programera i softverskog velemajstora je i u tome što su velemajstori u misiji. Misija im je poboljšati stvari, pružiti vrijednost svojim klijentima i nadahnuti ljude oko sebe

Za programera nema ništa neugodnije od toga da menadžer ili arhitekta diktiraju šta treba uraditi.

Kultura učenja

Nijedna promjena ne može dati efekta ma kako ljudi bili školovani, ako oni nisu motivisani, ako ih nije briga za njihov posao!

Rekli bismo, lijeni upropaste sve čega se dohvate. Ne zanima ih uopšte ono što su studirali i učili, nego samo da imaju posao, i redovnu platu. Svoje slobodno vrijeme, a nerijetko i radno, koriste za vlastite hobije koji nemaju nikakvog dodira s projektom na kom se radi.

Nikada nemojmo podcijeniti sposobnost menadžera da stvari učini gorim veli Sandro u trinaestom poglavlju ove knjige.

Motivacija se najbolje postiže ako ljudi imaju strast prema onome što rade. Jednom kada shvate da nova saznanja, ispitivanja, razmjena informacija podstiče želju za novim istraživanjima javlja se strast i unutrašnja motivacija koja je uvijek jača i veća od bilo koje vanjske. Već smo to spominjali kada smo obrađivali prethodna poglavlja, ali nije zgoreg spomenuti ponovo članak: Znamo li šta hoćemo, kao i nezaobilazni, Jeste li pronašli šta vas doista motiviše?

Umjesto da menadžeri pokušavaju nametnuti kako, kada i šta programeri trebaju naučiti, kompanije bi trebale osnažiti programere da kreiraju vlastitu kulturu učenja! Neka programeri sami odluče kako, kada i šta žele naučiti. Što su programeri bolji, kompanija može biti inovativnija i okretnija. Ako se kompanija tako pozicionira na tržištu da su programeri koji u njoj rade sretni i zadovoljni, to će privući mnoge druge izuzetno kvalitetne programere, ali i velemajstore. Zar svaka firma ne teži upravo tome?

Nekada je ljude doista teško motivisati za učenje u nekim sredinama. U današnjem vremenu kada se sve želi zavšiti na brzinu kroz svega par jutub (youtube) ili judemi (udemy) kurseva to postaje još i teže. I sve će da bude teže i teže u godinama koje dolaze i s generacijama koje odrastaju na platformama koje nude veoma kratke sadržaje, a koji oni veoma velikim brzinama prelistavaju. Historija nas uči da je uvijek bilo teško motivisati ljude da rade prave stvari. Najbolja motivacija je uvijek kroz dvije veoma važne stvari:

• Lični primjer
• Veoma mali koraci

Bilo šta od ovoga dvoga ako nedostaje, ljudima se neće činiti dovoljno primamljivo. Također je veoma važno ne biti dosadan, a to ljudima koji vole da uče, čitaju, istražuju nekada se ne može objasniti, te smaraju sa svojim stalnim prijedlozima. Istinski motivator ne može biti svako. To je poziv (ne posao, jer se radi iz strasti) koji nekada daje rezultate tek poslije par decenija! U svijetu informatike, poslije par godina, a nikako poslije par sedmica ili mjeseci kako se to nerijetko očekuje.

Uz kvalitetnu motivaciju od strane uprave firme gdje se ljudi neće osjećati da su natjerani na bilo šta, a najmanje da se ponižavaju, višestruke koristi se mogu postići kroz uparivanje (Pair Programming), kao što su:

• Potvrda o valjanosti odluke – Nova osoba nakon razumijevanja konteksta može da shvati o čemu se radi, te da potvrdi ili opovrgne donesenu odluku
• Razmjena znanja – Mlađi programeri mogu da uče od starijih kroz konkretne primjere na stvarnom projektu
• Poboljšanja – Mlađi programer može ponuditi novije, inovativnije stvari u odnosu na ono na šta se već naviklo u timu, na projektu
• Kolektivno učenje – Svaka rasprava vodi novim saznanjima svih članova rasprave

Ljudi koji su slobodni da se uparuju s drugima bez posebnog straha, trebaju biti motivisani od strane uprave da to i čine. Ili barem da ne budu sprječavani ili demotivisani. Svega par sati sedmično sjediti s članom nekog drugog tima i vidi šta to i kako oni rade je odličan početak, ali i dugotrajna praksa koja će sigurno je donijeti pozitivne rezultate.

Ako se žele uvesti kulture učenja u organizaciju, tada fokus nikako ne bi smio biti na masovnosti članova. Treba se brinuti o kvaliteti naučenog, uživanju u onome što se uči i radi, te pričanju okolo o tom zadovoljstvu. Članstvo će doći prirodno.

---

Za izbjegavanje usavršavanja i učenja nema opravdanja. Važno je imati ritam. To može biti u početku samo jedan jedini sat u sedam dana! Ali je važno upisati ga u kalendar i poštovati. Odložiti druge obaveze zbog toga. Jednom kada to postane rutina, onda je lakše pojačavati. Ništa brže ne ubija motivaciju kod ljudi od prevelike euforije i želje da se sve postigne preko noći.

4

Hits: 80